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大家来谈一谈美军的后勤管理

现代战争总体战的特征越来越明显,军地一体化程度也越来越高,作为国民经济与作战之间的桥梁,后勤的地位作用越来越突出,现代战争越来越关注于后勤。因此,不少有识之士提出,外行谈战略,内行谈后勤。从论坛看,大家对武器装备、体制编制、战略战术比较感兴趣,但对于后勤这一战争的第三维则重视不够。而在现代后勤中管理又占据着极为重要的地位,是实施有效后勤保障的关键所在。而显然,当前美军在后勤管理方面居于绝对领先的位置,其动向值得引起我们的关注。

[ 本帖最后由 leopard012 于 2008-4-14 23:54 编辑 ]

美陆军后勤向企业界学习管理和技术

美陆军后勤向企业界学习管理和技术

[美] 上尉 小弗尔隆•I•比提

  如果你这个军需官告诉你的同事,说你按照国防部的向企业界学习计划,明年要到沃尔玛公司去工作,你的同事一定会问:“陆军后勤究竟能从沃尔玛学到什么呢?”在回答这个问题之前,让我先简略介绍一下这个世界上最大的零售公司是怎样运作的。
  2000多家零售商店
  沃尔玛共有60万余员工,比目前美国陆军的人数略多一点。这家公司的物流部门是位于阿肯色州本通维尔市的有3万职工的第七处。第七处负责管理公司在美国、加拿大、墨西哥和香港的2000多家商店出售的一切商品的仓储和运输。1995年,共销售了价值850多亿美元的近20亿箱商品。沃尔玛通过分布在美国的20个地区配送中心所形成的网络来配送货物。
  每一个地区配送中心雇用近2000名员工,组织得像一个营。各个独立的职能部门分别掌管运输、维修、供应、培训、数据处理和人事管理等勤务。每个地区配送中心甚至还有一个食堂。
  沃尔玛的维修体系,像陆军的一样,有组织得很好的、自动化管理的“规定储备品”,以及有计划的预防性维修检查与保养。
  各配送中心每天都完成大量的工作。一个配送中心一天就能装卸200多辆由牵引车拖带的挂车的商品。设在本通维尔市的运输控制系统给商品运输车规定从供货商到配送中心应走的路线。同地区配送中心配置在一起的调度办公室控制着公司的卡车队,这些卡车将商品从地区配送中心运送到各零售商店。地区配送中心网络一天能处理800万箱商品。
  销售点配送技术
  这项技术对于沃尔玛的成功起了很大的作用。当你在本地的一家沃尔玛的零售店买了一管牙膏时,收款台会对牙膏上面的条形码进行扫描。由沃尔玛自己拥有和操作的卫星通信网将扫描下来的信息传送到本通维尔市的数据库。相关系统从供应链的总货量中扣掉你所买的物品,并且自动发出商店进行补充和供应部门进行购买的指令。第二天,地区配送中心打印的牙膏条形码标签会告诉供货员将商品从储藏箱中取出放到传送带上。条形码阅读器自动指挥将传送带上的商品送到一辆卡车上,由其送到相应的零售店。你今天下午4点钟买走的牙膏,到明天晚上10点又在商店里上架了。这个销售点系统是最新的配送技术。
  销售点系统使沃尔玛公司能从战略上制订计划,从战术上予以执行。来自销售点系统的信息能预先提示购买部门(相当于陆军的筹措部门)何时对配送计划进行调整。
  沃尔玛公司和陆军
  “陆军后勤究竟能从沃尔玛学到什么呢?”“21世纪部队”计划培育了人们对于网络信息技术在战场上的价值的强烈认同。一个能给后勤人员提供保障战斗所需补给品的现时状况,并自动实施紧缺品再补给的系统,是这个信息网络的有机组成部分。这一系统将使整个补给链上的后勤人员都知道其责任区内的补给品现有量和预计的需要量。
  当前方保障营的补给连给某一炮兵营发放105毫米高爆炮弹时,如果这一信息被以数字形式记录下来,并立即沿跨越半个地球的补给线上报,结果会怎样呢?这种信息对试图给战区补充105毫米高爆炮弹储备的后勤人员很有用,全资产可见性和资产的瞬间可见性对战斗部队有价值。
   资产的直接可见性能成指数地提高向战斗部队实施再补给的准确性和快速性。例如,利用膝上型计算机,主保障营的保障作业军官能监控每一前方保障营的现有炸弹量,以及每次给炮兵连发放后现有量的减少。同样,供应炮弹的弹药设施管理人员通过桌面计算机能够看到,预计的105毫米高爆炮弹需要量已经根据实际消耗作了调整。
掌握了消耗数据,供应部门就可以安排批量生产,以满足预计的战场上每种物品的需求。以防止储备告罄,尤其是像弹药、配件、药品等重要物资。
  弗吉尼亚州利堡的战斗勤务保障实验室正在研制战场配送系统。试设想一个与此系统相连接的系统,它可以提供战场上全血库存的随时可见性。当编有条形码的若干单位血液被用掉时,短缺情况就会以图表形式在地图坐标网格上展现出来,显示何处最需补充。血液的现有量和预计需要量会通过通信线路自动地沿补给渠道向后传送。依靠通信线路,再补给指令可在瞬间传送给负责保障的补给单位。考虑到血液及其它药品的易腐性,只有迅速、准确的补给才能保全并且毫无差错地配送这些拯救生命的补给品。
  削减“大堆垛后勤
  在很多情况下,努力增多手头储备品的数量不仅是需求计划不够科学所致,同样也是对再补给的前景胸中无数所致。当指挥官不清楚沿补给线会有什么东西运来时,他的本能的反应就是多储存些物资。这种“大堆垛后勤”的办法有时也管用,但堆积如山的储备会使后勤保障渠道运转不灵,也会占用战区其他部队的急需物资。
  作为一名职业后勤人员,试问一问你自己:“如果我确切知道被保障部队现有的物资数量,也知道未来24、48、72和96小时内能收到的物资数量,我能把自己的物资储备精简多少?”有了关于保障基地将运来的和被保障部队现有的物资数量的可靠信息,建立储备就可以纯粹以需求为依据。后勤人员就不需要为了应付补给的不确定性而多存物资。
  “走出封闭式的思维方式”
  “从匣子里走出来”,这是指必须打破“我们历来就是这么办的”这种思维方式。这正是向企业界学习所要解决的问题。这一学习使职业后勤人员能够熟悉新的范例,即通过加强预算和管理来增加利润、减少损失的范例。在企业界成本效益最好的方法对陆军来说也是成本效益最好的。
  陆军能沃尔玛学到很多东西。供应链条的管理就是以最有效的方法将需要的物资在需要的时间送给需要的用户。沃尔玛在这方面做得最好。不管经营的是CD唱机还是全球定位装置,其物流方针是一致的。虽然军界和商界有极大的不同,但双方的后勤/物流人员都是在一个共同的配送管理领域大显身手。
美国《陆军后勤》杂志1997年1~2月号

[ 本帖最后由 leopard012 于 2008-4-14 23:52 编辑 ]

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后勤怎样转型从企业界找答案

后勤怎样转型从企业界找答案
[美]克斯•D•弗雷德空军中校
引言
  近几年来,人们喜欢用“转型”一词。这个术语进入了国防部的每一个重要计划文件。有人说:“转型是一个过程,在此过程中,军队通过变革作战理念和组织结构,采用相应技术以大大加强战斗力,或提高满足变化不定之安全环境的要求的能力,来达成和保持优势。”
这一定义使读者对此概念有了一个基本的理解。它说明“转型”有目的,即“达成优势”;有方法,即“变革”。还有具体意向,即“加强战斗力”。也有人说:“转型是指一个组织达成其目的的途径的根本改变。它意味着改变工作、互动、参与,甚至思考如何做好事情的方式。它意味着采用新的方法和技术,并改变工作进程。”
国防部正在寻找新的和创造性的途径来实现真正的转型,其中有可能要采用企业界的“最佳做法”。
人们可以想象,“转型”一词能有许多不同的含义,这取决于个人的观点和专业领域。后勤转型若能实现,如“聚焦后勤运动计划”所述,将使人们可以了解后勤的实时情况;将通过优化后勤业务进程增强作战人员对后勤的信心;将使后勤系统向开放型结构过渡,这种结构会提供各方兼容的和可以查询的后勤信息;最后,将加强后勤对联合部队作战人员需求的反应。一般来说,国防后勤是诸保障要素的复杂综合体,其使命是为作战人员提供最大程度的保障。后勤转型向每一个后勤人员提出挑战,要他们提供新的和创造性的途径来改善后勤保障,并使现行后勤基本结构转化为效率尽可能高的保障系统。企业界在补给保障和采购领域里的最佳做法,可能是实现真正的和持久的后勤转型的关键。
补给保障
  背 景 最近一些年,企业界一直寻求通过有效地管理补给链来提高利润率。商业刊物上有文章指出:“(补给链)这个概念的流行有许多原因。具体的驱动因素可以归结为这样一些趋势:在全球寻找补给源,强调以时间和质量为基础的竞争,以及时间和质量都对环境不确定性的增大起作用。各公司为了所需的补给品而求助于全球范围内的来源。补给的这种全球化迫使各公司寻找更有效的途径来协调物资的流进和流出于本公司。对这种协调起关键作用的是一种同补给者建立更密切的关系的倾向。还有,具体的公司和一般的补给链,今天都更加在时间和质量方面展开竞争。比对手更快而且更可靠地把无缺陷的产品提供给用户,这已不再被称为一种竞争优势,而纯粹就是市场的要求。用户要求产品的交付总是能够速度更快,非常准时,而且没有损坏。为了这几条中的每一条,都必须同补给者和配送者有更密切的协作。这一全球倾向和加剧了的以绩效为基础的竞争,同快速变化的技术与经济条件结合在一起,全都使市场的不确定性更为加重。这种不确定性要求单个的公司和补给链有更大的灵活性,而后者又要求诸补给链的关系有更大的灵活性。”
  另一篇文章写道:“为了减少管理和保存大量库存的费用,许多公司都寻求缩短其库存补充的周转时间。简单地说,大量库存束缚了公司的资本或资产,而各公司都力求解放这些资金,用于其他的投资机遇。这一点在今天的竞争性市场上尤其真实。”
  在我们能够理解整个企业界都称之为“补给链管理”的这个概念之前,先简单了解一下构成补给链的各个要素是有益的。《陆军后勤》杂志有篇文章说:“补给链由提供构件,制成特定产品的制造厂家和补给单位组成。它包括生产、储存、配送各种机构,它们采购材料,将材料转化为中间产品和终极产品,然后把终极产品配送给用户。”“在国防部范围内,这一定义进一步扩大到包括用户将用坏的构件退回,必须改装、修理或重造。国防部补给链在很大程度上依赖于内部的修理进程,使用户时时都有所需的构件可用。缩短这些构件的退回和修理时间,能对整个补给链产生积极的影响。”
  空军的一篇论文对“补给链管理”作了最好的描述,指出这种管理就是:“在特定公司内围绕其业务职能和在补给链内围绕其业务,对传统的业务职能和策略进行有系统的、战略性的协调,其目的在于改善单个公司和整个补给链的长远绩效。”
  这个定义给后勤人员提供了许多深刻的启示。首先,给补给链加上“管理”一词说明这是一个主动的进程。这些年来,企业界已经认识到补给链诸要素不是彼此独立的变数。这样,就不能够也不应当将其视为一些单个的行动,而必须把它作为一个进程加以审查(管理)。每一单个要素都受整个补给链影响,反过来又影响整个补给链。其次,管理不再被认为仅仅是监督或控制的行动。在今天的条件下,管理暗示着运用工具、技术和手段来达成创造一个持续改善的环境的明确目的。照原样管理现行的进程不再是可以接受的了,所有后勤人员都必须寻求持续不断的改善。这一定义包括对传统业务职能(公司做什么或生产什么)和对用来规定补给链构成要素的策略(运作程序)进行战略性的协调。这一点十分重要,因为它说明补给链管理可能要求调整或改变特定公司的基本运作,这种调整或改变将使补给链在整体上更加健全。例如,某公司可以开发在内部制造某种特定构件的能力,即使这种能力不属于公司的重点领域,但只要这样做能改善整个补给链,就仍然要定下开发该种能力的决心。这类“制造或购买的决心”,对补给链管理进程至关重要。
  补给链是由服务于特定活动或制造进程的所有补给单位构成的,补给的物品包括小零件、大部件和终极产品。其活动包括贯穿于补给链的产品仓储、运输和交付,也包括用户使用后需要修理的物资的退回。管理工作控制和调整贯穿于补给链的业务进程,服务于改善整个补给链的明确目的。可以想见,这是一项艰巨的任务。在制造一种大型武器系统这样的复杂行动中,补给链可能包括数以千计的一般补给单位和更下一层的补给单位,包括制造、运输、仓储等职能。在国防部,可举空军补给链为例,它至少包括供货商、补给商、国防后勤局、各空军后勤中心、各地区补给机构、基地级的补给单位,以及所有为用户储存和运输物资的组织。当分析企业界补给链的最佳做法时,从空军的观点看,以前和现在的关键区别在于从管理物资转变成了管理补给单位与用户的关系。与此相联系的就是沿着补给链处处关注和管理经营的成果。
  分 析 补给链管理作为工商界的一种最佳惯例,其本质可以概括为一个词:合作。为了达到最高效率以利于整个补给链,其每一个参与者都必须作为整体之一部分采取行动。某商业刊物的一篇文章说:“以前的研究提出了成功地贯彻补给链管理之指导思想所必需的各种要素,其中包括:行为的一体化、信息的共享、风险与报酬的共享、合作、都以服务于用户为目的、进程的一体化,最后还有由诸合作伙伴建立和保持长久关系。”
  合作的一个范例是波音商业飞机公司为改善其补给链而作出的努力。该公司代理副董事长兼总经理桑德拉•科普在就《追求理想的补给链》一文接受采访时引用了下面一段话来说明使补给链精简化的艰难尝试:“最后,我们需要那些能够同我们一道实施和接受变革的补给厂商在设计产品时使之具有最大价值,在其工厂里采用简练的制造技术以改善物流和提高产品的灵活性,并继续降低成本,减少工序,使我们双方都能得益。”
  此外,波音商业飞机公司还提出了一套组合补给厂商和制造产品的独特方法。上述论文指出:“各地的补给厂商委员会从1999年开始就举行会议,交流观念和相互合作。中心设在欧洲、北非和亚洲的各个委员会,每个由8到10家波音的补给厂商和4名波音公司的代表组成。他们定期在全球各地开会。这些会议充当了公开交流思想的论坛。委员会会议讨论技术性和程序性问题,帮助确定最佳做法,同时让公司补给管理与采购的领导人员向补给厂商学习怎样使自己的倡议和政策决议能被补给基地的成员接受。委员会的构成要均衡地包括整个价值链各个方面的代表。这些方面有:原料、标准、内务与工资负担、结构、系统等。”
  当让一家公司向某种补给链管理方针过渡时,最艰巨的任务之一是要制定一些有效的衡量工具来评估整个补给链的效能。大多数(如果不是全部)产业都有久已确立的交货效能标准、订单满足率、补给反应时间(重新订货反应时间)、商品成本、保修与退保成本和费率,以及新订单的前置时间。《陆军后勤》杂志有篇文章说:“一种更具创新意义的效能衡量方法是由像苹果电脑、南方贝尔、西格纳、杜邦、通用电气这样一些公司的行政人员组成的研究小组提出来的。该小组研制了一种完整显示效能衡量尺度的平衡记分卡,对那些尺度必须采用一种能保证得出合作经营方案的办法去加以综合的评估。因为若单个地看,补给链各组成部分可能显示出最佳效能,而当完整审视时,它们的集体效能就可能冲击质量、生产率、资金融通和人力成本,以及影响账上的盈亏底线。”
  把平衡记分卡当作一种最佳做法来运用,其好处有以下这些:有助于使关键性的效能衡量标准与战略相适应;可在全面了解业务运营状况的条件下实施管理;便于在企业组织的各个级别交流和理解经营的目标与战略;可提供战略反馈和学习资料。
当对公司的职能和策略进行调整以提高效率时,平衡记分卡将给予后勤人员一种全面的方法来追踪补给链的绩效。
  写到这里,本文已对补给链诸要素作了深入的考察,给补给链管理下了定义,并提出了成功的补给链即固有的各种活动,如整合活动、分享信息、风险与报酬、建立长期关系,最后还要经常都把满足用户需求作为终极目的。虽然所有这些都是有用的最佳做法,但光是介绍一下并不能推动国防部的转型来提高作战能力。现在需要做的是对企业界让公司向某种补给链管理方针过渡时所采用的属于最佳做法的工具和技术做一番审视。
  《建立优异补给链:使用补给链运作参考模型实现其大幅度改进实用手册》一书概述了一些成功的公司在向某种补给链正确方向过渡时所采取的几个步骤或最佳做法。当然,第一个步骤就是由领导层对改善补给链提供组织上的支援(最佳做法)。这个步骤应当包括积极的行政倡导、教育与训练,以及由领导集团关键成员介绍其经验。
  补给链运作参考模型把业务进程的设计、标准基点的确定和各种领导惯例这些要素结合到一个单一的框架之中(最佳做法)。
  补给链运作参考模型项目路线图把业务进程分成4个不同的段落,分别处理经营战略、物资流、工作流和信息流。在这些段落中,要分析竞争的基础,重点是补给链的衡量尺度和经营战略;要画出补给链物资流的形态;要使完成任务的各个级别、各种做法和各个系统相互配合;最后还要进行补给链的变革以提高效能。
  每一段落都由一些可立即实行的措施组成,它们应有助于公司理解和改善补给链的某一具体方面。第一段落要了解公司有多少补给链和这些补给链怎样运作。第二段落应有助于物资流效率的优化。第三段落帮助优化交易的生产率。第四段落帮助计划和实施补给链的改善。
  补给链运作参考模型只是各公司为了采纳一个补给链重点,为了开始通过提高补给链效率来收获这一经过验证之理念的报酬而使用的数种手段中的一种。下文各段将说明,虽然这一理念能发挥作用,但如果没有参与补给链之各组织付出的巨大努力,此理念是采纳不了的。
  补给保障:建议及其对国防部后勤转型的意义以上分析提供了对补给链管理的基本理解,并介绍了企业界怎样利用这一方法提高利润率。美国各地的公司,就此而言甚至全世界的公司,都在采用这种新方法,而它也真管用。当产业补给链各单个要素开始合作时,整个补给链就变得效率更高,从而使股东和公司老板的利润增多。虽然国防部也许同任何特定后勤段落的利润率挨不上,但管理者们有责任提高其各自单位的工作效率,并在任何可能的地方减少开销。既然如此,国防部就应采用补给链管理作为一种新的和有创新意义的方法来为作战人员提供最佳保障。当然,下一步一定要回答“国防部怎样具体执行”的问题。第一个步骤必须是把执行的责任分派给各军种的诸一级司令部。例如在空军,这一责任就将落在空军器材部的身上。空军器材部将负责为此理念确定总的框架和执行的时间界线。框架应包括足够细微的指导原则,以防止各下属单位在执行这一进程时搞“下有对策”。此外,空军器材部必须充当主管的检查机构,以确保下属部门全力以赴地去收获新指导思想带来的全部好处,同时帮助确保学到其他机构(如国防后勤局)的经验。在一级司令部以下,从产品概念的诞生到产品寿命终结,具体执行单位必须始终留在拥有或保障该产品的机构。仍以空军为例,这一责任将落在武器系统规划办公室的身上,特别是系统规划主任要确保大家接受新的方针。一旦划清了责任界线,下一步就是在系统规划办公室,以及在最终接受保障的一级司令部,进行工作职能的教育。再用空军的一个例子,像C-17运输机系统规划办公室这样的组织将与空中机动司令部的参谋部门合作,来确保充分理解新的方法。它们将联合分析当前保障态势,然后制定平衡记分卡来使关键的效能衡量尺度与新战略相适应。平衡记分卡应按保障态势的全面图像来遂行管理,特别要提供从使用者或作战者(此处是空军器材部)的角度看对保障工作有紧要意义的关键要素。最重要的是,平衡记分卡所必须联系的是对作战者的保障的衡量尺度(飞机全完好率、准时起飞率、架次出动率),而不仅仅是一些补给统计数据,如请领满足率、再请领次数等。最后的步骤将包括对现行补给链的分析,在分析中,管理人员将找到机会来提出改善、开发和测试的建议,这些建议将提高补给链的效率,最终还要包括充分执行新的程序和策略,以保障用户。有些成果举手可得,在主要武器系统初始采购期间消除双重补给链就是一例。过去,当生产新武器系统时,承包商建立补给链保障生产和测试,空军则建立补给链保障新配发给部队的系统。这样,承包商和空军往往彼此争夺相同的稀缺资源,使费用增多而效率降低。事实上,建立空军和承包商的单一补给链,既保障装配线,也保障新配发的武器系统,这样能使作战单位得到更好的保障。关于怎样运用补给链管理来减少开支,并最终给作战单位提供尽可能好的保障,这不过聊举一例而己。空军有文章指出:“当前国防部关于建立‘国防后勤执行官’和‘国防后勤委员会’以帮助管理后勤转型进程的决议,是朝着正确方向迈出的一步。国防后勤执行官和国防部长颁发的首批业务命令之一就是建立‘运输司令部’作为配送进程的主管者。这一重要法令让运输司令部负责帮助实行超出战略运输的一些摆在领先位置的转型措施。约翰•W•汉迪将军的参谋部门通过建立‘部署配送作战中心’,已经在直接改善‘伊拉克自由’行动中的战区配送。类似这样的举措突显了一个事实,即如果我们真想成功地实现后勤转型,在所有军种和国防部门改善补给链就是必不可少的。”
采购改革
  背 景 完成真实而有效的采购改革将对后勤转型进程的每个方面产生积极的影响。国防部长拉姆斯菲尔德用以下话语描述了转型战略:“国防部共同转型战略的另一个优先要素是采购进程的改革。国防部正在缩短周转时间,并使采购与新的、围绕联合运作理念建立的、以能力为依据的资源分配进程相适应。”
  以往的采购惯例采用了一些非常费钱、非常低效的保障体制。这方面的一个实例就是大型武器系统的采购是采用顺序工程管理法来完成的,而没有联系设计方案来考虑全寿命周期费用。这些惯例和许多其他例子迫使政府重新审视采购进程。采购和后勤的改革通过改变程序与进程提高效率,改善实际成果,以此来处理现代化进程中的难题。不增值的活动被取消了。其目的在于腾出资金来完成现代化。采用类似于商业界的做法就是近期采购改革举措中的一个实例。空军有文章指出:“‘联合直接攻击弹药’规划,作为近年来最成功的规划之一,实行了几种商业做法,其中包括以下各项:以效能为依据提出无强制性规格的需求;强调价格参数和效能参数;采用简练制造技术;广泛依赖商业产品;还有抓住机会同承包商建立长期约定。”
  这些举措是上述高度成功的规划的重要因素,并可用来作为实例,说明运用最佳商业采购做法如何能够改善对作战单位的保障。虽然本例是朝正确方向迈出的一步,但它达不到拉姆斯菲尔德指出的为使国防部转型所需实现的采购改革的那种标准。如果像“联合直接攻击弹药”规划那样的采购规划有怎样运用商业最佳做法的实例,可供国防部采购事务军官用作依据,那么我们为什么还需要进行采购改革呢?首先,“联合直接攻击弹药”规划是国会要求实施的一个国防采购试点规划,采购过程中运用的种种办法不是其他合同事务军官所能采用的。其次,把商业最佳做法用于像“联合直接攻击弹药”规划这样的小型规划,较之把同样做法用于像F-22战斗机这样的大型武器系统采购规划要容易得多。
  过去10年里,军队经过了历史上幅度最大的转型之一。国防部的实力自1992年以来裁减了三分之一,而裁减军人就给更多地依赖企业界提供的承包商保障开辟了道路。这种对承包商服务的新的依赖的一个实例记载在2001年1月2日关于以绩效为依据的服务采购的备忘录中。贾斯克•甘斯勒博士(前国防部采购、技术与后勤副部长)指出:“从1992年到1999年,国防部购买服务花的钱从399亿美元增加到了518亿美元,花在服务购买上的总金额与用在补给品和武器系统上的钱数相等。”虽然这一不断增加开销的趋势也许让人觉得国防部有充足的经费提供所需的保障,但实际上,一些用来提高美军战斗力的大型规划都年复一年地资金不足。资金的短缺有很多原因,包括过去的开支、在科索沃和波斯尼亚的无计划的行动,以及当前在“持久自由”和“伊拉克自由”行动中的巨额费用等。开支巨大的另一个缘由是现有武器系统和保障资产的老化。坦率地说,仍然在服役的国防部资产远远超出了原来计划的服务期限,使得花在现代化改装和定期保养这些战备措施上的保障费用达到了前所未有的高度。贾斯克•甘斯勒说,武器装备的采购时间长度为11到19年不等。如果采购时间为15年,服役寿命为54年,则国防武器系统的代表性时间跨度接近70年。有些系统,如B-52和C-130已预计其系统寿命周期为90年。
  此外,计划外的维修费用常常会推迟为加强能力而亟须进行的改装,也会减少保障费用。这一现象在整个飞机工业中被称为老化飞机的“死亡螺旋线”,但这一原则也可应用于任何老化的系统或子系统。
  实际上,预定用于机队现代化的资金会被抽去支付因武器系统老化而引起的计划外修理,从而造成“死亡螺旋线”。
  把近期战备保持在可以接受的水平上以保障当前的军事行动必须优先于、并将继续优先于为加强能力和减少长远寿命周期费用而进行的改装。将这一事实同目前正在进行的如“持久自由”、“伊拉克自由”等许多行动加在一起,就给已经紧张的国防费用加上额外的压力。任何后勤人员都看得出来,这里非进行变革不可。保尔•麦克凡在“21世纪采购与后勤改革的演进”一文中是这样说的:“对这一现代化经费逐渐减少现象的一个反应,就是告诫管理人员用较少的钱做较多的事。但你简直就没法用较少的钱做较多的事。要么用较多的钱做较多的事;要么用较少的钱做较少的事。剩下的选择就只能是变革程序和进程,以提高效率和增强实效。”采用已被证明能提高企业组织效率和增强其实效的商业采购惯例、程序和进程将解放出使现用武器系统现代化所需的美元,还能为更换老化的武器系统和保障资产提供经费。
  以久经考验的最佳做法为基准,这不是什么新鲜的事情。事实上,在整个企业界,这是一种共同的和普遍接受的变革方法。20世纪90年代早期美国汽车业的转型就是一个好例。当美国汽车公司认识到它们的设计已不再具有同进口品的竞争力时,它们就考察其日本对手,并常常抄袭对手的技术以生产出更可靠和更有吸引力的汽车来。结果就是90年代晚期美国汽车销售量的大增。国防部如果更多地采用商业界采购合同的做法,可能会取得同样的积极效果,这样设想是合情合理的。
  分 析 采购方面有没有最佳做法可用于国防部的转型进程呢?如果有,是哪些做法?政府会计局的报告“最佳商业做法能改善规划成果”提出,在一些主要规划的商业采购最佳做法中,关键的成功要素是把技术开发(研发)同产品开发分开。报告中说,采用这一办法“把经理们摆在最佳位置,最便于用较少时间开发较好产品,并能成功地在估算的费用限度内把它们生产出来。”报告进一步说,成功的商业采购规划对正在开发的产品有更高水平的知识。企业界在了解用户需求时挖得很深,确保能掌握生产产品所需的技术,然后就集中精力在生产期间提高效率。这个理念是相当简单的。知识水平愈高,规划成功的机会就愈大。政府会计局的报告说:“根据我们的分析,最佳做法的特点就是它是一个以知识为基础开发新能力的过程,不管这些能力属于商业产品还是国防产品。在这个过程中,技术开发和产品开发是分别处理和分开管理的。”
  报告进行了比较,指出技术开发迥然不同于产品开发,前者的顶峰是发现,后者的顶峰是交出。发现因有风险而使份量加重;产品开发则把巨大的负担加到设计和生产上面,而且就其本性而言它是一个更加精确的过程。简单地说,知识是风险的反面。正如报告中所说:“把全部开发视为一个以知识为基础的过程则有一个重要的推论,即技术开发应与采购规划及其相关产品开发的过程分开进行。”
  企业界与国防部采购规划的差异在于企业界关于产品技术和设计的知识水平高于国防部,并有能力在采购周期内比国防部早得多地开始生产。研究与开发(新技术的发现)是与生产分开进行的。一旦公司达到了相应的知识水平并掌握了技术,它们在生产开始前就寻求并接受关于新产品设计能力和生产能力的具体知识。这个过程中存在协同关系。每一个后续知识点的达到都以先达到前一个知识点为基础。国防部则不同,它的采购规划在关于产品技术和生产能力的知识还没有达到相应水平以前就开始搞产品开发,并往往就动手进行生产。没有相应的知识水平而贸然生产会导致费用超支,从而在生产过程中要求进行大幅度的经费调整。
  有助于说明采用以知识为基础的采购方针的重要性的最佳实例可在政府会计局的一份报告中找到。这份2003年4月发布的报告的题目是:“如果国防部能运用F/A-22战斗机规划的经验教训,接受最佳做法和获得更好的采购成果是有可能的。”据报告解释,F/A-22采购规划的缺陷可以归因于规划经理们未能采用以知识为基础的采购战略。国防部将采用真正的以知识为基础的采购方针,把有风险的研发工作同新系统的实际生产区分开来,政府就将有能力更好地评估主要武器系统的生产费用,从而有助于稳定整个的预算进程。
  大型采购计划另一个重要的令人伤脑筋的领域,是怎样才能恰当地估计与研发工作和高技术应用所固有的风险相联系的费用。从理论上说,两大任务(研发与生产)的分开回答不了怎样准确算出或估计研发合同价格的问题。如上文所述,这类合同充满着风险,必须以某种方式予以缓解。从本文的目的来说,更好的提问也许是:“企业界是怎样解决这个问题的?”如果企业界能够成功地管理研发合同,他们缓解风险采用的是些什么策略和办法(最佳做法)?国防部能从企业界采购战略中学到些什么有助于解决这个长期存在的问题的东西?
  空军技术学院最近的一些研究报告探讨的正好是这个问题。该报告论述了同缓解研发合同风险有关的两个问题:
  1.商业公司在研发与高技术应用方面缺少竞争的条件下怎样确定公正合理的价格?
  2.商业公司在研发与高技术应用合同方面怎样建立和促进同补给厂商的长期合作关系?
  研究报告指出,传统上属军队专有的合同一直是作为以成本为依据的采购合同来谈判的,这种采购不能激励承包商减少任何费用,因为利润总量是以合同涉及的总金额为基础的。研究报告接着说:“国防部探索了像以价格为依据的采购这类替换办法,在这里,价格是根据多种不同条件确定的。”谈判这些类型的合同时,“确定价格根据的是例外情况和价格分析,而不是核定成本或定价数据。”大多数政府审计部门一般都不支持确定价格以例外情况和价格分析而不以核定成本或定价数据为根据,因为法律要求所有以成本为依据的政府合同都得采用核定成本和定价数据,具体地说,这类合同都得遵守“谈判内容真实法”。该法要求承包商在同政府谈判金额超过55万美元的合同时,必须提出准确的、完整的和最新的成本数据与定价数据。多年来这一要求给承包商加上了沉重的文书、工作负担,也束缚了国防部合同事务部门的手脚。此外,它把某些承包商逐出了政府市场,因为他们根本不愿意忍受那些行政事务负担。
  在同企业界谈判与发现新技术有关的那些研发合同时,就不必顾及“谈判内容真实法”了。对国防部来说,这里存在一个问题:“在不依靠核定成本与定价数据的情况下,如何确定公正合理的价格?”研究报告指出,企业界是以其专业知识和市场知识为凭据来确定公正合理的价格(最佳做法)。商业公司不过是在定价率、预定分界点和开发时间表等复杂知识方面有较高水平而已,这就有助于使业务进程的管理变得容易得多。据一家老资格的商业公司的一位合同事务专家称:“市场购买者对影响价格的因素的理解,比我们所看到的一般政府购买者的理解要好些。进行市场研究和深入了解产品及工序,有助于让购买者集中注意力于价格的合理性(最佳做法)。”
  为研发工作确定公正合理的补偿是一项困难的任务。然而,研究报告指出,“许多产业的商业公司都宣称,由购买者进行细致的市场调查是保证价格公正的唯一办法。”底线就是:国防部必须向市场研究投入时间和精力,而合同谈判人员必须成为所谈判领域的精明专家,以便用不着依赖核定成本和定价数据即可确定公正合理的价格(最佳做法)。这个步骤将消除审计人员的担心,并使承包商摆脱“谈判内容真实法”所要求的那些官僚主义的文书工作。
  研究报告提出了几条建议来解决在研发方面缺乏竞争的条件下如何确定公正合理价格的问题。它也回答了在研发合同方面如何培育长期合作关系的问题,其内容有以下两条:
  1.发展有关研发工作定价特性的专业知识,并培训一批能代表政府的谈判专家骨干(最佳做法)。
  2.设置顾问委员会,通过开会进行交流来建立战略伙伴关系,并成立一些问题解决组来处理承包商担心的事情(最佳做法)。
  这些建议若被采纳,将在进行切合实际的采购改革方面走完很长一段路程,最后将具备一个能把研发(获取新技术)合同与主要武器系统的实际生产区分开来的采购战略。这样做了,在作出关键性的合同决定之前就会有更多的知识可供使用,从而使政府能够把大型武器系统的采购稳定下来。对于所有武器系统采购合同,政府应立即采用这一最佳做法。这个理念已经至少得到了两份政府会计局致国会的报告的支持,并将受到合同事务部门的欢迎,而更重要的是,最终将给联合作战部队提供尽可能好的保障。
  企业界研究过的第二个最佳做法,是要缓解与研发合同(与发现新技术相联系的合同)有关的风险。这方面的要点在于研发合同天生就充满风险,因而稳定合同费用对合同事务部门来讲是个主要的挑战。此外,在分析中已经指出,法律(“谈判内容真实法”)要求政府合同使用核定成本或定价数据,而企业界谈判研发合同都不必顾及“谈判内容真实法”。他们利用自己的专业知识和市场知识作为确定公正合理价格的依据。这一方法不仅使他们投出的货币发挥了良好的价值,而且稳定了研发合同成本,不必像政府合同中那样大规模调整经费需求。
  在这一点上,政府还是应当立即着手采纳企业界的这一最佳做法。政府应当扩充其有关研发工作价格特性的专业知识,包括进行市场研究和市场分析,并培训自己的合同事务军官。这一领域的知识一旦被掌握,政府就将有能力在研发合同方面缺少竞争的条件下为确定公正合理的价格而谈判,同时稳定那些十分昂贵的规划的成本。这一建议有《联邦采购条例》第12章“商品的采购”第1节“政策”作为依据。这一节说:“市场研究是为采购商品建立有效战略的必要因素,并为采购单位提出需求,发出招标书和最终签订合同奠定了基础。”
  这些有关采购的商业最佳做法若被采纳,可被用来作为国防部采购进程最终转型的一块跳板。然而,单是这些做法还不能使国防部采购进程的转型达到拉姆斯菲尔德所设想的水平。还有很多别的事情要做。在真实的采购改革得以实施之前,政府还必须设法在内部变革其制订预算、管理合同和实施合同的方法。
  在麦克凡的“21世纪采购与后勤改革的演进”一文中,他还提出了一些别的促进采购改革的因素。他的最有说服力的建议如下:“当改变政府签订合同手段以反映新的现实时,长远的寿命周期承包商保障有以下要求:作出创造性的多年服务合同安排,进行可能的法令修改,以及实行涵盖更长国防服役寿命的后勤合同战略。其次,必须有长期的财务展望,‘计划、规划与预算系统’对未来的观察不够长远,使得政府财务改革跟不上采购改革的步伐。再次,那些预先投出研究、开发、测试与评估经费以大大减少附带费用并可从中获得巨大回报的规划经理们,在试图作出的严肃的交换决策时仍然受到挫折。有钱的假象以及现行‘计划、规划与预算系统’的操作困难性可能会挫败政府为预先投资而作出的有说服力的业务案例分析。而商业生产厂家却会迅速接受这同一个业务案例。需要有允许规划经理保留节余并将其重新纳入规划之中的规定。”
  单是运用采购方面的商业最佳做法还不能提供实现国防部采购进程转型所必需的框架。采用这些商业做法还得同上述众多问题的解决办法结合起来,如采纳多年合同条款,改变“计划、规划与预算系统”,实行变革从增加研发合同投资的回报,最后还有给规划经理们作出规定,使他们可以保留节余并重新投入其规划。上文还说:“另一个企业界做得比政府好的领域是费用分析和对购买权的利用。好消息是空军补给链管理实施组正在进行费用分析,并帮助各单项器材委员会更好地利用政府购买权。政府采购系统目前只有较小百分比的购买是按某种战略合同或战略关系进行的。25%的购买属于在产品前置时间以内进行的采购,而较大百分比的合同和经费则给了只有单一补给源的需求,所以这是一个需要改进的领域。空军正在3个空军后勤中心试行这一新的进程。
结论
  国防部紧紧抓住转型这一理念是有充足理由的,那就是通过变革取得优势,最终加强我们的作战能力。有文章指出:“转型是指一个组织达成目的的途径的根本改变。它意味着改变我们工作、互动、参与,甚至思考如何做好事情的方式。它意味着采用新的方法和技术,并改变工作进程。”
  转型有目的:达成优势。它也有方法:变革。它的具体意向就是加强战斗力。后勤转型是国防转型进程的一个组成部分。没有转型的后勤,作战人员将得不到最佳的保障。国防部正在寻求新的和创造性的途径来实现真正的转型,其中包括有可能采用企业界的最佳做法。本文概述了在补给保障和采购领域新发展起来的商业最佳做法。文中对企业界某些最佳做法进行了分析,以回答下面这个问题:企业界在补给保障和采购领域的某些最佳做法适用于国防部的转型吗?
  文中分析的第一个商业最佳做法是补给链管理的理念。最近几年来,商业界采用这个理念通过有效管理补给链来提高利润率。补给链管理被解释为:“在特定公司内围绕其业务职能和在补给链内围绕其业务对传统的业务职能和策略所进行的有系统的、战略性的协调,其目的在于改善单个公司和整个补给链的长远绩效。”
  补给链管理包括对传统业务职能(公司做什么或生产什么)和对用来规定补给链构成要素的策略(运作程序)进行战略性的协调。这一理念的重要性怎么强调也不过分。它说明补给链管理可能要求调整或改变特定公司的基本运作,只要这种调整或改变将使补给链在整体上更加健全即可。作为一种商业最佳做法的补给链管理的实质可以概括为补给链的所有参与者为了补给链的共同利益而进行的合作。
  当让一家公司向某种补给链管理方针过渡时,最艰巨的任务之一是要制定一些有效的衡量工具来评估整个补给链的效能。大多数产业都有久已确立的交货效能标准、订单满足率、补给反应时间(重新订货反应时间)、商品成本、保修与退保成本和费率,以及新订单的前置时间。一种更具创新意义的效能衡量方法是使用平衡记分卡。它用完整的眼光看待效能的各衡量尺度。必须把这些衡量尺度放在一起来评估,以确保得出一个各方合作的经营方案。当调整公司职能和策略以提高效率时,使用平衡计分卡是后勤人员追踪补给链效能的一种综合方法。
  当然,带着任何新的理念从旧程序向新方向和新重点的过渡都会对所有介入者提出新的挑战。《建立优异补给链:使用补给链运作参考模型实现其大幅度改进实用手册》一书概述了一些成功的公司在向某种补给链正确方向过渡时所采取的几个步骤或最佳做法。第一个步骤要求领导层对改善补给链提供组织上的支援。这应包括积极的行政倡导、教育与训练,以及由领导层关键成员介绍其经验。补给链运作参考模型项目路线图把业务进程分成4个不同的段落,分别处理经营战略、物资流、工作流和信息流。在这些段落中要分析竞争的基础,重点是补给链的衡量尺度和经营战略;要画出补给链物资流的形态;要使完成任务的各个级别、各种做法和各个系统相互配合;最后还要进行补给链的变革以提高效能。
  分析表明,美国各地的公司,就此而言甚至全世界的公司,都在采用让补给链管理有个焦点的做法,而这种新方法也真管用。当补给链各单个要素开始合作时,整个补给链就变得效率更高,从而使股东和公司老板的利润增多。显然,新方法对国防部的潜在好处是很大的。因此,国防部应采纳企业界补给链管理的最佳做法,以之作为新的和有创新意义的方式来为作战人员提供最佳保障。
  本文的第二个重点领域是运用采购方面的商业最佳做法来改善国防部的采购进程。以往的采购惯例,如最低报价合同以及不考虑设计方案对寿命周期费用之影响的主要武器系统开发规划,为非常昂贵和低效的保障体制搭起了舞台。这些惯例和许多其他例子迫使政府重新审视采购进程。采购和后勤的改革通过改变程序和进程提高效率,改善实际成果,以此来处理现代化过程中的难题。不增值的活动被取消了。其目的在于腾出资金来完成现代化。采用类似于商业界的做法就是近期采购改革举措中的一个实例。
  研究表明,企业界有些最佳做法可能对国防部的采购转型进程是有用的。政府会计局于1999年完成了一次对采购最佳做法的调查研究,结论是从领先产业采用其商业做法事实上将可在国防部改进技术和武器系统的开发。题为“最佳商业做法能改善规划成果”的报告提出,在一些主要规划的商业采购最佳做法中,关键的成功要素是把技术开发同产品开发分开。报告进行了比较,指出技术开发迥然不同于产品开发,前者的顶峰是发现,后者的顶峰是交出。企业界与国防部采购规划的主要差别之一在于企业界关于产品技术和设计的知识水平高于国防部,并有能力在采购周期中比国防部早得多地开始生产。其研发是与生产分开进行的。国防部则不同,它的采购规划在关于产品技术和生产能力的知识还没有达到相应水平之前就开始搞产品开发,并往往就动手进行生产。
  最后一个重点领域力求回答怎样恰当估计与研发工作和高技术应用合同相联系的费用的问题。政府的估计常常不准确,导致预算短缺和必须从行政方面对合同进行调整。简单地说,问题起源于政府没有能力为研发合同作出可靠的费用估计。还是企业界找到了最佳做法来处理这个问题。
  企业界以其专业知识和市场知识为凭据来确定公正合理的价格。这一方法不仅使他们投出的货币发挥了良好的价值,而且稳定了研发合同成本,不必像政府合同中那样大规模调整经费需求。
  政府应当立即着手采纳企业界的最佳做法,以协助国防部的转型进程。通过采取以知识为基础的采购战略,把技术开发(研发)与产品开发区分开来,政府将能稳定大型武器系统的采购。此外,政府应扩充其有关研发工作价格特性的知识,包括进行市场研究和市场分析,并培训自己的合同事务军官。这一领域的知识一旦被掌握,政府就将有能力在研发合同方面缺少竞争的条件下为确定公正合理的价格而谈判,同时稳定那些十分昂贵的规划的成本。
  显然,企业界在补给保障和采购领域的最佳做法可被用作一块跳板,供国防部保障进程的最终转型之用。
美国《空军后勤》杂志2004年冬季号

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  “合同管理”、“补给链”这些都属于战略后勤范畴,我觉得,国与国不同,战略后勤体制也完全不同,且相互之间很难借鉴。即使有借鉴也只能是思想上的,各自实施起来千差万别。
  战役后勤和战术后勤方面到是好像可以互相借鉴。比如,我们现在搞“应急保障旅”,美国搞“战区后勤部”,对各自来说都是新东西,都蛮有趣的。

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  我一直没弄明白美军如何在“复杂电磁环境”下进行后勤保障,当然,到目前为止美军还从未遇到过这样的情况。
但如果他们的对手是俄罗斯或中国这样的国家的话,肯定就会遇到了。
  所谓“复杂电磁环境”,说白了就是地域通信网中断、与卫星失去联系这些,不知美军在这种情况下怎么“上网”订货?如何“聚焦”?又如何“精确”?也许美军根本就没有对策,可是如果他们真有策而我们却一直不知道呢?要是后者那可太可怕了——高强度战场上能保持供应不断,这仗怎么打都赢定了啊!
  认真研究美军在特定环境下的保障能力,肯定让我们获益非浅!

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原帖由 janway 于 2008-4-16 00:10 发表
  我一直没弄明白美军如何在“复杂电磁环境”下进行后勤保障,当然,到目前为止美军还从未遇到过这样的情况。
但如果他们的对手是俄罗斯或中国这样的国家的话,肯定就会遇到了。
  所谓“复杂电磁环境”,说白 ...


都讲料敌从宽,但对美国不能这样,因为对美国只能指望它自己犯错或者我们能考虑到的薄弱环节它自己从来也没想过。如果对美国再料敌从宽的话,那这仗干脆别打了,怎么都打不赢,干脆投降。

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从战术层面上看:美国陆军后勤保障已经从旅营并重(旅设支援营,86型作战营设营部连)转为以旅为主,营部后勤兵力大幅削减。

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其实,我贴出这两篇文章的一个主要目的是,军事后勤与企业后勤(物流)有大量的相通之处,我们一直重视向美军学后勤管理,而事实上,美军非常强调向先进企业学习管理,并认为军队的后勤管理已经大大落后于企业界了。但我军好像对这种趋势还是视若无睹,总是过份地强调军事领域的特殊性。美国人有句话,我是非常赞同的,‘适用于商业行为也适用于国防部’这一断言是一种危险的过分简化。与此相反的断言‘从民用领域学到的东西不适用于军事领域’同样是不正确的,承认这一断言,会使我们失去向其他领域学习的机会”。我认为,这才是一种真正的具有辩证精神的观点。不知大家认为如何。


此外,有兄台认为合同管理与供应链都是战略后勤的概念,在下不敢苟同,不知依据是什么?试提出以下问题。


战区有没有合同管理?所谓的“端到端(end-to-end)”的物资供应,是否是供应链,是否包括战术后勤环节?

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复杂电磁环境下后勤保障的美军资料还真没有见到,但网络中心战中的后勤保障新概念则于2002年左右提出,并在伊拉克战争中进行了初步实验,便是所谓的感知与反应后勤(SRL),有意思的是,感知与反应这一概念并不是美军的发明创造,它同样来自于企业界,好像与IBM公司和沃尔玛都有关系。美军有资料将后勤保障划分为三个阶段,第一阶段是基于数量的后勤,第二阶段是准时后勤(或精确后勤just-in-time),强调透明度,准确度;第三个阶段就是感知与反应后勤,是基于网络理论、复杂性理论的一种网络时代的后勤保障新概念,现正处于研发阶段。

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“感知与反应后勤能力”与“伊拉克自由”行动(及英文原文)
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英文原文!

[ 本帖最后由 leopard012 于 2008-4-20 22:26 编辑 ]
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原帖由 leopard012 于 2008-4-20 22:00 发表
“感知与反应后勤能力”与“伊拉克自由”行动(及英文原文)

“感知与反应后勤能力”与“伊拉克自由”行动,这个文章发表过吗?
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最近在看装工院的郭齐胜的《装备作战仿真概论》一书,他将装备作战仿真系统分为:装备发展仿真系统、装备试验仿真系统和装备采购仿真系统。
个人的看法,我军在装备保障(后勤保障)及管理上走了两个极端,要么学术性太强,停留于纸面。要么一切向美军学习,不切合实际。切合中国军工体系及我军作战思想与现状的理论和具体的保障方法,还没见到。
HERE I STAND!

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回复 13# 的帖子

对于美军,我的观点可用战略管理的SWOT分析来表述,优势、劣势、机遇、威胁,根本是要“以我为主”。

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回复 12# 的帖子

这是美国国际科学应用公司公开的研究报告,是否发表应当由原作者回答,我个人所做的工作只是发现信息,并建议翻译让我军更多的人员知道这一信息而已。

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多谢了,这一领域实在太重要,可是大家重视程度不够啊!我们要努力啊!

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有人翻译吗?我可以考虑翻译,前提是其他人还没有翻译……

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不懂 不懂

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