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军队后勤改革势在必行

本帖最后由 红豆 于 2009-4-10 10:10 编辑

The Mandate to Revolutionize Military Logistics
作者:布莱得利·E·史密斯,美国陆军上校(Col Bradley E. Smith, USA)
提要:美军高层领导人在 2003 年呼吁设立负责全军物资过程管理的“军品配发主管部”。采取这一行动的目的是弥合战术、作战和战略层次的军品配发以及其它有关后勤程序中时常见到的脱节现象。作者提出,这一长期悬而未决的做法代表了我们对战时与和平时期后勤作战的革命性改变。



2003 年 9 月,美国国防部长指定美军运输司令部担当起国防部的军品配发主管部(Distribution Process Owner — DPO)职责。这一信号显示,有必要在国家层面上设立系统的解决方案来改进军队后勤工作的统一指挥,特别是在运输、供应和信息技术领域。国防部长的这项指令是呼吁整个军队后勤行动起来,开展必要的机构改革和思维革新,以在全军建立统一的物资配发体系。

这一呼吁与战术层面的后勤做法形成强烈的反差。迄今为止在阿富汗和伊拉克,战术层面的后勤工作是成功的。1 美国民众知道,除了屈指可数的几项例外之外,在战场上浴血奋战的陆海空三军和海军陆战队应该说获得了充足的作战给养。虽然在士兵防弹衣缺乏和战车装甲不足等问题上,有一些公开和激烈的辩论,但媒体的报道主要集中在工业生产和大选年的政治议题,而不是在军品配发管道和供应链管理问题上。2 与以往战争相比,真正物资短缺的情况并不多。

尽管如此,我们需要在更高层面对后勤基础结构作重大改进,才能更有效地在全球投射和保持作战力量。我们的领导人需要改进战术、作战和战略过程的整合方式,以形成精锐和高效的配发管道。3 美军进入阿富汗以后不久,出现了很多衔接中断的情况。究其原因是缺少培训,过去几十年来,美军减少了那些耗资巨大的大规模军队调动训练机会,以免加重原本已经很快的行动节奏。而在那些开展的演练和作战模拟中,也都紧缩了战术层面人员的参与。即使在那些情况下,后勤和配发方面的挑战也没有得到足够的重视。

如今军品配发主管部重任在肩,需要从根本上改革大型后勤行动的方法。首先,必须推行系统改革,来保障整个配发管道正确衔接和同步。其次,必须找出新的方法,在不显著增加开支的前提下,为参战部队提供最有效的支持和保障。从《联邦时报》的一份报道,我们看到了这个问题的冰山一角:“在两年前伊拉克大规模战斗开始后的第一个月里,国防部运送给美国陆军的辎重中有价值 12 亿美元的物资不知去向,数百批货物运输延误,并且这些延误和丢失的物资导致国防部耗费数百万美元来支付租赁和仓储设施费用。”4 随着美国的国际责任不断增加,国家已经无法保证向国防部提供更多的资源。虽然大多数高级领导人意识到必须寻找途径,更明智地利用更少的资源,但又无可奈何地承认,和平时期许多好的绩效做法无法适用到战场环境。作战效率高于一切。

军事后勤需要变革

改革难,对军事或非军事机构而言,无不如此。任何争议性改革总要经过坎坷才能推行;任何重大的新措施通常只得到相对少数人的拥护,故而对整个团队工作构成挑战。要想在短期内推行重大革新 — 即便有充分理由 — 在较高层面上更为不易。改革的倡导者并不总是得到嘉奖,所以通常在取得实际成就之前往往需要一些华丽的言辞和精美的小册子来开路。军队改革步伐缓慢在和平时期或可接受,但在国家生死存亡的关头就不可容忍。军队的高层领导必须敢于承担风险,推进和实施已经谈论了整整一代人时间的“军事后勤变革。”

在四星将军的层级上解决军品配发责任问题将是改革进程的良好开端。我军有史以来第一次有了真正意义上的军品配发司令部,承担起运输以及部分国防后勤和作战信息技术领域的责任。信息传输的速度能否快到接近实时,这与人员、货物和设备的运输同样重要,我们需要有四星将军级的人物来对现有的技术系统实施改革,将我们的信息技术带入二十一世纪。后勤部队的人数和种类最终必须重新组合,被赋予新的责任和使命。所有这一切都必须做到位,我们才能对配发领域中的各种因素,包括军事投射力量和战场作战能力的生成,保持态势感知。

运输领域的变革

美国运输司令部成为军品配发主管部以后,扩展了其模式管家的使命,覆盖了整个国防运输系统。在过去,运输司令部只是承办发货口岸和卸货口岸之间的运输,而如今,其工作范围更加整体化,从工厂和仓库,通过战区内的前线配发点,直接运送到与敌人交火的部队手中。置顶装甲高机动多用途轮式车辆(“悍马”战车,或者叫置顶装甲战车 — UAH)的配发和运输过程,就是这一使命扩展的实例。运输司令部和项目经理们分析了战车在美国的生产进度,追踪从美国本土工厂运到科威特的流程,监控诸如蓝军跟踪器和作战标识牌等辅助装备的战场升级过程,并一直跟踪战车从陆地进入或者战区间空运进入伊拉克的运输情况。5 这些做法弥合了战略和作战运输之间的割裂,消除了置顶装甲战车运输的延误。战术指挥官及时收到进展报告,能够预期置顶装甲战车抵达的时间,以有利于行动策划。

供应领域的变革

运输领域的发展必须与其它领域的改进相一致,然后才能使整个配发链得到加强。供应领域的整体改进还有待时日。美国运输司令部尚未建立统一指挥机制来实施其军品配发主管部的供应部份责任,它没有专门的军需供应组织,现有的组织,如空中机动司令部、地面部署和配发司令部以及军事海运司令部,目前都侧重于运输。军品配发主管部的能动性受制于诸如国防后勤局等供应组织的意愿,以及与这些组织所建立的非正式的关系。仅靠合作努力是不能带来军事后勤领域的革命性变革的,只有依靠统一指挥链,才能统一努力,实现变革。

军需仓库内集装箱的装箱方式就是供应与运输之间紧密联系的例子,证明我们需要采取统一努力、协力解决一些长期存在问题。在以往的战争中,国家级的仓储程序给战区中的前线配发点造成了巨大的困难,也给前线部队的战备完好率造成了损害。在和平时期,仓库人员想方设法把集装箱装满并因此得到嘉奖,常常将不同收货人的货拼箱运走。运输方式带动供应程序,它效率高,并可极大地降低成本。而在战争时期,这样的做法则是毁灭性的,因为前方的配发点没有足够的设备和人力来处理物资,也无法交送给分散在战场上的多个收货人。军队无法快速完成集装箱的卸货和再装货,难以跟上后续运输的节奏和要求。结果是,拼装的集装箱虽有多个不同收货人,却只有一个收货人收到,收不到物资的部队就必须重新预订。如果发货点继续遵照和平时期办事规则的话,这些部队仍有可能继续空等。部队的战备完好率因此受到损害,非货币成本也会急剧增长。二次订货的负面影响会导致战术层面对供应系统失去信心,致使部队夸大其对物资需求的紧迫性。指挥官出于无奈和焦虑,可能要求物资空运,虽然地面运输原本也能满足交货期限。整个配发系统的信誉因此被摧毁。于是我们看到,在战略层面所采取的种种成本效益比措施,在整个作战和战术层面上却证明极其低效。尽管在某些方面已经有所改善,从长远看,我们需要统一的努力,把运输部门和军需部门置于统一领导之下,才能彻底理清问题,推行有效的组织改进。由统一指挥官来统管配发系统,还能把握整个系统的资金与非资金成本,从而做出保障战场将士的最优决策。

在军品配发面临的挑战中,军需仓库拼装发货有其深远的体系根源,相关人员不愿意把直接支援前线部队作为唯一的判断标准,故而不肯采纳更昂贵的配发运输程序。由于国家层次上的后勤专职人员距战场十分遥远,因此他们很难从经济角度来理解为什么需要对和平时期的高效行事方式加以改造。这再次证明我们需要一个监管整个配发管道的统一指挥官来统筹考虑所有问题。不妨举几个例子:在美–西战争中,供应和运输顺序管理不善是一个重大教训。当年所使用的集装箱 — 铁路车厢 — 先被装满,然后运往弗罗里达用船继续运输,而全然不顾古巴正在进行的地面战斗。后勤人员试图解决这一混乱问题,但是没有成功,坦帕港继续一派混乱。在越南,集装箱辎重在各个港口堆积成山,多得无法清检处理,无法运送到战术单位。在整个“沙漠风暴”行动过程中,美国陆军也遇到了我们目前所面临的同样问题,即集装箱多个收货人货物混装的问题。目前在伊拉克,每个月都因为各式各样的原因发生数百万美元的罚款,而很多情况下都可以归咎为战略层级后勤人员和战术层面战争人员关于集装箱使用方法的根本分歧。(在国家层面上,后勤人员租赁和采办集装箱时,总是把它们当作和装运商业货物一样,以为在伊拉克卸了货就能交还空箱。而战术单位的指挥官则总是象战时那样,把集装箱扣住不放,用作临时仓库、床铺、安全墙和工作空间。)

十九和二十世纪中使用的“驮运队”后勤已经不是二十一世纪美国军队可行的保障方式了。高级领导人现在可以利用更先进的通讯设施、电脑和其它高科技手段来获得更高的效率,在配发系统内实现从未利用过的潜能。战略、作战和战术领域之间关系的脱节以许多不同的方式显露出来,要求军品配发主管部与各军种司令部一道,运用指挥链来理清纷乱,统一努力。

信息技术领域的变革

两个障碍阻挡着军事信息技术改革的前进步伐。第一,许多电脑系统功能不足,因为其主机已经非常陈旧。军方多年来没有更换主机系统,只是简单地加装新的应用软件。到了一定的时刻,在陈旧主机上增加新功能的做法将不再奏效。而军方急功近利,继续花费数十亿美元资金为旧电脑买新软件。第二个障碍是系统整合的问题。国防部内的几乎每一部电脑都是为满足某个军兵种或者统一指挥需要而专门开发的,没有并入一个更大的一体化系统。(我们的情报和执法部门面临同样的挑战。因为它们在 2001 年 9 月 11 日以前未能协同运作,现在美国公众要求它们承担责任。)在国防部,只有四星将军们协同努力,才有可能将不同的系统结合为一个整体,从而能够对我军的各个方面进行整体评估 — 包括军品配发管道。

联合作战策划和执行系统(JOPES)的支持架构就体现了这两项挑战。JOPES 系统对于我军应对全球威胁的能力来说十分重要。这一系统起源于 1950 年代(只是名称不同),多年来经历了应用系统的不断升级和数次改名。JOPES 系统的软件为各军种司令部提供了从战略和作战层次提出运输请求的途径,但此系统只能为配发管道的一部分提供支持。联合作战计划和执行系统这个名称所覆盖的范围十分宽泛,但是系统软件难以满足战术指挥官的任何需求。就是说,这个系统没有融合战术和作战策划部分,无法允许参谋人员自如地管理部队调动、供应需求和运输要求,也不能追踪军品送入战区转化为战斗力的情况。再者,此系统所生成的产品繁琐而复杂,让战场将士望而生畏。它需要好几个月的专门训练和极大的耐心来输入数据和解读结果。JOPES 系统必须经过改造,才有助于推动军事后勤和其它作战能力的革新。

JOPES 系统的所有功能都需要纳入到新的统一架构之中,以能为战术人员提供全局感知环境,使他们看到部署在地面的人员和物资情况,确保后勤围绕作战要求而布置,并了解空运和海运的在途物资,从而正确预测出整体作战能力。该系统目前关注的只是人员和部队装备的运输,我们必须将之纳入一种新的、更全面综合的系统之中,新系统应包容军品配发的所有方面;然后,各种请求和要求必须输入到更大的自动化系统中,从战略和作战层面,根据作战策划和执行的需要来统筹调度。未来的 JOPES 技术必须在联合作战策划的整个频谱上对决策人员提供自动化支持,支持范围包括兵力再部署、兵力重组,以及在途物资可视化等等。作战指挥官们需要获得接近实时的信息并在此基础上获得全面的态势感知。但目前的电脑系统太过陈旧和笨拙,无法通过渐进性升级来达成这些目标。

JOPES 系统的未来策划功能 —— 后勤既与战争之战术层面密切相关,军品配发系统中就必须考虑为战术人员配备用于规划行动进程分析的自动化工具。此软件中应包含运输和供应策划功能,还应加入战术地图和部队番号等基本要素。电脑系统中纳入了战术层面的行动进程分析能力之后,与之相关的后勤部队、供应要求和最佳战略运输能力估计等等,也应当编入到程序中。在选定一项行动进程以后,受援司令部和支援司令部都应能立刻、同时查取到信息,以能采取包括验证和调度运输的先期行动。这一可以预期的过程应该在 JOPES 系统内展开,新系统必须比现今使用的系统体积远更小巧及使用更方便。战术人员因此可获得更好的装备,能够更迅速地上报作战计划,包括所有的战略、作战和战术要点,其中许多方面都与配发有关。如此,各个层级的决策速度和机动作战保障能力都能得到改善。

JOPES 系统的未来执行功能 —— 以近实时速度传输信息,其重要性毫不亚于货物的运输和供应。要想让战术人员及时看到大规模部队运动的整体情况,那么我们的信息技术就必须彻底革新;要想使后勤人员提高军品配发系统的机动保障能力,以满足节奏快流动大的战场需求,他们就必须拥有能了解配送系统内人员、设备和物资的现时状态并据此做出决策的能力。

依照当今的技术水平,信息完全可以做到形式简化,存取方便,可以允许后勤人员及战术人员在同一网络系统内参与决策和传输交流。这个系统还应允许战斗人员经最基本的训练之后就能快速输入信息,从而加快作战评估的周期。满足这些需求将能够进一步增强我们的战术指挥官的能力,或许还可能从根本上改变我们开展反恐战争的打法。

目前可能还没有足够强大的电脑能够让单个系统搜集并且处理策划和实施全球配发和作战所需的全部数据。不过这不应该难倒我们的军队,我军在历史上曾开创过有志者事竟成的奇迹。美国陆军在 1944 年就建造出第一台叫做“埃尼阿克”(Eniac)的现代电脑,用以自动生成炮击和轰炸表 — 这在当时无疑是极为大胆的尝试。下一代电脑或许将产生于军品配发主管部的推动也未可知,但是如果没有联合参谋部、各军兵种和各统一指挥部 — 尤其是联合部队司令部领导人作为联合开发过程责任人的前瞻领导,这一目标就无法实现。

高级后勤人员可以成为整个国防部内改革的催化剂。不过,由于军品配发、战略运移和作战层级的部队调动只构成 JOPES 系统的一部分,只靠后勤人员当然不能解决 JOPES 的问题,也无法实现系统的全部作战潜能。信息技术革新的发生离不开后勤以外领域的鼎力推动,这一目标所面临的挑战是巨大的,没有军队最高领导层的思维变革,就不可能克服。

首先,高层将领必须有志于信息技术的革新,以更好地装备我们的国家开展当前的战争。军队领导虽然勇武好胜,却难钟情于电脑。但现在最需要的就是懂技术的领导人,在他们的领导下,技术人员才能设计出能满足战场将士需要的 JOPES 系统。事实上,对于新系统的成功来说,空地作战军官和地面作战军官的作用要比战争后勤人员更为关键。如果运作得当,他们的努力将能生成国家的重要资产,此资产将以现代化手段完美演绎当年的拿破仑,在行军帐篷地板上爬来爬去、专注于研究作战地图、推演时间和距离、模拟战争的阶段和结局、部署作战部队,解决后勤支援的挑战。

其次,各军种的需求一直被允许凌驾于更高的联合利益之上。在过去多年中,各军种强调自身需求,固守地方主义,争夺预算资金,迫使高级领导人放弃从根本上和深度上改革 JOPES 系统的共识。在决策的各个层面上,往往是强者占先,因此要使自己的意见得到采纳就必须拥有更强的个性。

其三,美国军方最高层的指挥氛围必须改变。我们有许多极富奉献精神的成功军官,他们竭尽全力完成国家赋予他们的任务。但与此同时,他们在保护自己的荣誉方面也不乏政治技巧,总能摆出诚实的姿态,撇清自己和那些缺乏活力一再误期的项目的责任。如果任由发展,我们在开发像 JOPES 系统这样大规模的新系统及其首次部署过程中,定然会发生重大的缺陷和始料不及的延误,任何试图将此系统带入二十一世纪的协同努力都因此而会充满风险。面对无法实现的卓越追求,许多将官于是宁愿放弃,因此 JOPES 系统可以说是前途未卜。

这些挑战的第二层效应是导致高层人员缺乏积极性。许多人肯定听说这个耐人寻味的故事,一位参谋曾经负责一个项目,多年以后再回到原部门,所接手的正是自己原来留下的、并一直在原地踏步的那个项目。此项目就是 JOPES 系统。负责行动计划的军官们能理解暂时的延误,知道自己的努力不总能得到上级的关注,因为上级领导手头上常有更紧急的要务需要处理。但是他们也意识到,一个倾注了几代人的努力但是没有结果的重要项目,的确是一个烫手的山芋。JOPES 系统及其前身系统的历史中就包括对倡导者责任的重组以及司令部之间任务的转手。

考虑到这些挑战的严峻性、军队文化中的偏见以及此项目对美国的重大意义,JOPES 系统项目只能期待着高层出现一个领军人物,他能意识到这个系统对美国的重要性,敢于面对挑战,能在军队系统中强力推进这个新项目。这样的人物很可能必须来自现役军官圈子之外。军队后勤工作革新的命运,从很大程度上讲,与 JOPES 系统的前景休戚相关。按最乐观的估计,也需要若干年的时间才能实现所需要的改变。一个处于战争状态中的国家需要最精良的武器和工具来进行战争,所以我们必须立刻启动,不可畏惧风险瞻前顾后。

为军品配发主管部配置资源:重组参谋部和支持部队

要担负起军品配发主管部的职责,就要对后勤指挥部和参谋部进行机构改革。从指挥部的角度来看,运输线上需要配备训练有素的作战单位来执行配发功能,满足战区司令官的军需供给和信息要求。从参谋部的角度来看,美国中央司令部正在采取一种新的方式。在此方式中,军品配发主管部的代表与战区参谋人员共同办公,提供战略层面的分析并且为作战指挥官提供建议。这些新增能力可以“沟通”后方美国本土,为点对点配发提供所需的统一指挥。

中央司令部的部署和配发行动中心

美军运输司令部和中央司令部组建了一个新的战略层次的参谋部,叫做“中央司令部部署和配发行动中心”,并将该中心与驻扎在科威特阿瑞坎军营的地面组成部队司令部联合办公。行动中心的人员经过良好训练,拥有所需的设备和资源,能够利用现有的诸如“全球指挥控制系统”、“运输联合流量分析系统”和“全球决策支持系统”等信息技术来进行战略层次的分析。他们与陆军物资司令部和国防后勤局的作战参谋人员开展协调,预测战备需求,及时纠正供应和运输环节中出现的问题,并处理战区内官兵的生活问题。部署和配发行动中心的运作非常成功,因此美军太平洋司令部和欧洲司令部正在酝酿效仿。

行动中心和多国地面组成部队统一指挥部以及国防后勤局开展合作,向驻阿富汗第 76 多国特遣部队提供更加可靠的支持和及时响应。有一段时间中,特遣部队的给养全部从美国直接空运到喀布尔。后来这种方法被战区间空运和经由巴基斯坦的陆运所取代,所有物资取自科威特境内的直供军需库。6 这种做法极大地缩短了货运时间,为前线将士提供了更及时的支持。尽管更有效的支持手段也证明更有效率,但是重大的节省效益没有成为改革的动力。

行动中心推动了“一票到底”的做法来实现从起点到终点的无缝衔接运输。在此之前,部署的部队必须进入战区以后,物资运输才能安排后续跟进。采用新方式后,行动中心在部队从美国本土出发之前就了解其动向,从而减少了辎重在战区内转运的延误,而且弥补了战略与作战运输之间的脱节。

改善物资管理和供应

在军需领域所进行的战略层级变革对当前指定军品配发主管部的做法是一个补充,但是无法保证各个司令部是否始终愿意齐心协力来弥合战略、作战和战术层级之间的脱节。这些变革对国家层次后勤机构和国防部指定军品配发主管部的意图及互相之间的指挥关系提出了疑问。所谓“主管部”意味着该部将承担起高度责任,理顺整个军品配发系统,包括供应和物资管理。有责需有权,责与权相辅相成,所以人们有理由相信指挥关系也会相应演变,以确保统一各方努力。

国防后勤局和多国地面组成部队统一指挥部开展合作,试图解决物资运抵战区后如何及时清账的挑战。在“伊拉克自由”行动开始的前六个月中,尽管大部份物资据信已经由前线配发点分发出去,但是运输线上各部门有总价值 12 亿美元的物资没有完成电子清账。7(由于战区内没有保存发放记录,所以货物记账无法确定。另外,前面论及的集装箱拼装问题使供应问题进一步复杂化。)在收货过程没有最终完成之前,资金就不能从陆军的帐上划拨到国防后勤局的帐上,这种情况致使国防后勤局资金流动出现短缺,直接威胁到该局的继续运作。帐目最终由多国地面组成部队统一指挥部报销,但是保障战略层级的战术、技术和程序和战术层级上的行动不相啮合的问题并没有得到根本解决,两者之间仍然存在脱节现象。在全球战争中的下一场战役来临之前,军品配发主管部有责任弥合这一缝隙。

国防后勤局在执行美军中央司令部的总保障供应任务方面正发挥越来越重要的作用。国防后勤局已经在战区签发了数千种国家库存品编号的货物,到 2006 年底时已经增加到了 7,000 多种。总保障基地坚实可靠,就能减少客户的等待时间,为直接保障基地和战斗人员提供更及时的支持。通过国防后勤局的适当管理,补充物资可得以及时预订,避免触发危机管理程序。适合地面运输的大宗物资也没有必要使用应急空运。这些努力有助于弥合作战领域(战区供应要求)和战略领域(运输交运日期)之间的脱节。它们表明,有效的保障能够显著提高效率和节省成本。

支持部队

要想行使军品配发主管部的职权,就需要建立新的组织机构。在中央司令部部署和配发行动中心的参谋部提供了战略层级的评估以后,后勤的各关键节点上需要配备训练有素并拥有必要资源的军事作战单位,来实施参谋部提出的建议。

组建空中机动司令部的目的,就是执行战区之间和战区内部的空运,为所部署部队运营机场,以及维护指挥的统一性 — 尽管在某些情况下该司令部将资源的运作控制权交给了战区。但是,空中机动司令部的地面对应部门 — 地面部署和配发司令部 — 不具备完成其模式行动任务和执行扩大运输任务的兵力结构。地面部署和配发司令部相当大程度上依赖按国防部长的要求动员起来的陆军预备役部队来完成任务。该司令部的现役陆军部队散布在世界各地运营港口,已经力不从心,根本无力再担当额外的点对点配发任务。

“部署和配发行动”营和大队可以从现有的后勤结构中组建,配备已获得运输、供应和信息技术训练的人员。这项新的能力可以投放到战区内,并随时沟通美国本土大后方的后勤司令部,以保证满足战区司令官的意图。在空中机动司令部将人员、设备和物资空运到军团基地以后,地面部署和配发司令部可利用这些部队来继续从地面运送辎重,从卸货港口一直前送到军团的前线配发点。这样的方法将战略和作战运输结合成一体,通过军品配发主管部指挥链统一指挥。这也是我们目前为驻阿富汗部队提供支持和保障的方法,迄今为止运作得很好。但是在伊拉克,有三个不同的指挥链参与:美国运输司令部负责战略层次,多国地面组成部队统一指挥部负责作战层次,在伊拉克的多国部队负责各自的战术层次。通过将战略和作战层次的后勤保障结合为一体,就无需在繁忙的空港和海港进行交接;而这些地方也不是执行辎重续运到前线的理想场所。

“部署和配发行动”营还可以协助国防后勤局执行新近启动的总保障基地任务。国防后勤局目前将物资管理和仓储交给承包商运作。将来在世界上某些敌对地区,商业运作方式可能行不通,所以必须做好准备,使国防后勤局在战区内有足够的资源来执行军品配发主管部的归属尚有争议的任务。为国防后勤局永久配备现役或者预备役部队,就能够在执行海外任务之前提前建立起指挥关系和训练体制。由于军队的战力结构在可预见的将来不太可能增长,高级领导人必须设法解决因为考虑从兵源司令部重派战术部队而引发的争议。

为军品配发主管部配置资源:提升信息技术

美军以往的电脑程序都是各军兵种独立开发的,互相之间并不联网。军品配发主管部若要履行自己的职责 — 以及国防部内其它战略层级的任务 — 就需要采取系统管理和对整个过程进行整体评估。如果要实现点对点的运输,还需要开发一体化的软件系统。

后勤领域应在开发新软件系统上少花些功夫,而把重点放在整合现有的许多独立软件程序上。后勤人员必须努力实现一种共享的行动感知环境,通过这个环境实时跟踪所有战区间和战区内物资运输的进展,形成连贯的整体。若继续等待一个单一的机构来建立这种共享的感知环境,我们在时间上耗不起。这种灵丹妙药式的办法虽然已经讨论了几十年,但由于各军种有不同的优先预算,恐怕在近期内不可能实现。

考虑到现实情况,美国运输司令部目前正在使用一种最实际和最有效的方法 —“知识墙”。该部领导人逐一梳理任务和挑战,找到了利用整合软件的有效方法,他们用此整合软件来从大量不同的数据库中分拣出关键数据,并自动显示最新检索到的信息。他们把现有的电脑程序联在一起,运用模版生成带有重要管理信息的图表;随着新的数据进入数据库,这些图表信息也自动更新。其目的是建立战斗人员能够整套调出的图表,以便在战场中使用。在该司令部使用“知识墙”来监控配发系统的运作状况的同时,其它司令部也能使用同一种可以输出的图表来作为行动决策的依据。美国运输司令部使用“单一机动系统”软件来实现整合功能,司令部重视的是能力,而不是推广某种软件程序。

其目的是最终建立带有细节扩展能力的简报图表,使其成为所有层级的参谋人员都可以使用的工具。这些图表排列出全部信息:在途飞机和车船、目前已经进入战略或者作战配送管道的设备和物资,以及运入战区的物资累计。

理想的情况下,人工输入后勤数据的标准应该是“在起运点一次完成”,这样做日后可以节省无数小时的时间,并且提高配发系统的响应速度。如果“知识墙”的方法在整个后勤领域使用的话,越来越多的数据库接踵联入后,将减少人工输入的工作量。高层领导人最终应该禁止使用以军种为中心的软件程序,这些程序虽被宣传为支持联合系统,实际上只能服务于眼前和狭隘的利益。更大的军品联合配发利益必须放在首位。

结语与建议
在过去的多年中, 战术层面的后勤与战略层面的配发程序分离开来。如今两者之间已经部分性脱离。我们必须建立统一指挥,通过军品配发主管部将战略、作战和战术层面的后勤工作重新连接起来,三者整合为一,更好地为前线部队服务。

指定统一的军品配发责任部门是高级文职领导人释放的一种信号,显示需要全力改革大规模后勤行动的现行方法。美国运输司令部为履行军品配发主管部的责任,需要在战区部署前线后勤参谋人员,通过他们开展战略层面的评估,并为作战指挥官提供各种军品配发选择方案。美国运输司令部必须与各军种、统一司令部和国防后勤局合作,重新组编人员,在现有的部队结构中创建新的作战单位。必须改造现有的联合作战策划和执行系统即 JOPES 系统,以更好地推动军事后勤和其它作战系统的根本性改革。陈旧的信息技术设备和程序必须更新,其余的后勤软件程序也应整合归并,创建出共享的行动感知环境,以对后勤管道中的人员、设备和物资流动状况获得近实时的评估。指挥关系必须加以审视和重新调整,使军品配发主管部的责与权相一致。

指定军品配发主管部的做法为后勤领域提供了一种新的管理模式。首先,它将战略后勤与作战后勤捆绑为一个起点到终点的整体,这样的整体结构是实现高效配发的关键。为衡量进展情况,我们必须实行新的基于效果的衡量矩阵系统,以系统方式实施后勤管理。其次,各个层级的后勤人员必须保持对战术层面的关注,并且愿意为了战时效率而放弃和平时期的绩效做法。最后,需要有果敢的领导人带动,才能获得成果,建立起军队对军品配发过程的信任,彻底改革我们的后勤程序,以支持美国未来的反恐战争。

注释:
  • 联合作战准则 JP1-02《国防部军事与相关词汇》(Joint Publication (JP), 1-02, Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms, [], 12 April 2001 (as amended through 5 January 2007), http://www.dtic.mil/doctrine/jel/new_pubs/jp1_02.pdf)将“战争之战术层面”定义为:“策划并且实施战斗与交火,以取得战术部队或者特遣队军事目的之战争层面。这个层面上的行为集中于执行命令的安排和战斗部门之间以及相对于敌方关系的行动,以实现战斗目标。”
  • 配发管道和供应链管理是两个不同的概念。配发管道是整个供应链管理的一部分。本文主要论述配发管道,但是这个论题不能与供应链管理割裂开来。两者相互联系,并影响对方的效率。军品配发主管部的责任不包括各军种所负责的供应链管理的许多方面,比如:预测、层级计算和仓储政策等等。后勤、供应链管理和资源供应并不等同于配发管道或者管道管理。联合作战准则 JP1-02《国防部军事与相关词汇》提供以下定义: 配发管道 — 国防部从事军品配发的连续渠道。配发管道是指从供货人到客户之间点对点的资源流通,在某些情况下,指返回供货人的逆向活动…… 后勤 — 策划和执行部队运移和维持的科学。 供应链管理 — 采购、生产和向客户提供产品与服务的跨功能部门运作过程。其宽泛的管理范围包括分包供货人、供货人、内部信息和资金的流通。
  • 联合作战准则 JP1-02《国防部军事与相关词汇》提供以下定义: 战争之作战层面 — 指策划、执行和持续战役和重大行动以在战区或者其它行动区域内实现战略目标的战争层面。这一层面的活动通过建立实现战略目标的行动目标,以及策划实现行动目标的顺序,而将战术和战略联结起来。 战争之战略层面 — 指一个国家,常常作为国家集团中的一个成员,确定本国或多国(盟国或盟军国)的战略安全目标与指导方针,并开发及使用国家资源以达成此等目标。这一层面的活动建立本国和多国军事目标,策划行动顺序,确定使用军事和其它国家机器的限制并且评估风险,制定全球计划或者战区战争计划以实现这些目标,根据战略计划提供部队和其它作战能力。
  • Tim Kauffman, “DoD Told to Shape Up: OMB and Congress Order Overdue Management Fixes” [国防部需重整:管理预算局与国会责成管理改革], Federal Times, 9 May 2005, 1.
  • 地面部队通过蓝军跟踪器能够利用短信交流,跟踪友军/敌军的态势。此跟踪系统在设计上做到增强作战有效性和减少友军误伤事件。被跟踪的车辆上安装作战标识牌以标明友军身份。这些标识牌厚 1/8”、高 24”、长 30”,用低辐射散热带制成。作战标识牌平整铺装在车辆的两边和顶篷上,当炮手通过热感应器观察车辆时,他们看到车辆的热表面上有一个醒目的冷点。
  • 这些仓库里储存的物资是利用战略海运方法运往海外,而不使用成本较高的空运。截止 2005 年 6 月,这些和其它一些做法帮助国防部降低了以空运方式运到美国中央司令部行动区域的平均累计货物量,即从 9-11 以后的 18% 降低到 2003 年 10 月以来的 13%。笔者个人文件 — 笔者曾于 2004 年 8 月至 12 月担任位于伊利诺伊州斯格特空军基地的美国运输司令部联合行动处处长。
  • 笔者个人文件 — 笔者曾于 2003 年 8 月至 2004 年 8 月间担任驻科威特阿瑞坎军营多国地面组成部队统一指挥部 C4 副处长。
布莱得利·E·史密斯,美国陆军上校(Col Bradley E. Smith, USA),Washington and Lee 大学理学学士;南加州大学理学硕士;国防大学理学硕士。曾任美国运输司令部联合作战处处长。参加过两次海湾战争,曾经在美国本土、韩国、沙特阿拉伯、科威特、海地、和德国担任各种指挥和参谋职务,包括:五角大楼联合参谋部部署处处长;弗吉尼亚州优斯迪斯堡第七运输大队(合成)指挥官。史密斯上校是陆军指挥参谋学院和高级军事研究院毕业生,发表过若干篇论文。

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